從管理到經營——在國資委2019年中央企業負責人研討班上的交流發言

2019-11-09 13:59:53 來源:中國建材報

圖為宋志平在研討班作發言。

  ■中國建材集團董事長、黨委書記 宋志平

  編者按今年國務院國資委中央企業負責人半年會在北京如期召開。在這次會議上,有個特別環節,就是請了6位央企董事長上臺演講,要脫稿、要用PPT、要和臺下央企領導人互動,演講不是評功擺好介紹經驗,而是結合實際講觀點、講體會。這樣的方式社會上可能比較普遍,但在央企的“圣殿”上卻是一開先河。中國建材集團董事長宋志平是6位演講者之一,在他演講過程中,臺下不時傳來會意的笑聲和熱情的掌聲。本報特將宋志平在交流會上的發言予以刊發,以饗讀者。

  尊敬的郝鵬書記,各位領導、各位同仁:

  大家好!

  我今天匯報和交流的主題是一個很具體的題目,叫“從管理到經營”。

  大家對中國建材都很熟悉,中國建材這家企業基礎差、底子薄,國資委成立的時候,一年只有20億元的銷售收入,而且資不抵債。經過這些年的發展,尤其是黨的十八大以來,中國建材以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導,在國務院國資委的領導下,通過改革、創新,發生了很大的變化。2016年,原中建材與原中材集團重組整合,8月26日召開重組大會后一周,兩個集團就搬到一起辦公了,2018年兩家香港上市公司完成了換股吸收合并,現在正在推進水泥、工程等業務板塊的合并。兩材重組的效果非常好,不光是企業上下非常和諧,而且實現了1+1>2的預期效果,真正做到兩家人成為一家人,兩股繩擰成一股繩。

  從業績上看,2018年實現利潤總額207億元、比重組前的2015年增長266%,營業收入3480億元、比2015年增長28%,經營活動正現金流585億元,關鍵還有一個指標是社會貢獻,今天上午分組討論的時候,大家都講到,衡量一家央企不光看利潤,更要看這家企業創造的社會貢獻,去年一年中國建材創造的社會貢獻是786億元。

  中國建材成立之初資本金很少,發展到今天國有資本只有不到500億元,但是吸收了1500億元的社會資本,以2000億元凈資產撬動了近6000億元總資產,是一家混合度很高的企業。昨天郝鵬書記講到前不久到浙江桐鄉中國巨石調研,中國巨石改革創新成效很好,中國巨石就是中國建材的一個縮影。中國建材的國有資本占25%、社會資本占75%,是靠混合所有制發展起來的。這些年,中國建材發展很快,全世界建材企業一共有4個世界500強,到2018年,中國建材在資產總額、營業收入、息稅前利潤三項指標都超過了圣戈班,成為世界500強建材企業第一。

  說到圣戈班,我想起2004年,也是國資委成立的第二年,我到法國拜訪圣戈班,當時的董事長Beffa(白峰)先生,他說了一句話我印象深刻,他說,“中國建材CNBM是世界建材行業最具成長動力的一家公司,我們每個月都要問一下CNBM在做什么”。我當時想,外國人也會奉承我們,沒有想到,十幾年后恰恰是中國建材超過了他。當時中國建材只有20億元的收入,那時候我們哪里能夠想到我們有一天能超過圣戈班呢?那時候圣戈班、拉法基等這些公司都是世界500強,而我們還是一家很小的公司,所以他講的那句話我記憶猶新,可能白峰先生那時就看到了我們身上獨特的東西。

  2019年上半年,我們的各項指標也不錯,營業收入增長15%,利潤總額增長40%,凈利潤增長49%,經營活動現金流增長40%;資產負債率下降0.67個百分點,應收賬款和存貨均有所下降,“該升的升上去,該降的降下來”,今年全年來看應該都是不錯的。

  中國建材從成立到現在有35年,在國資委領導下有16年,經歷了這么長的發展歷程,一路走過來跌跌撞撞,也想清楚不少事情,我今天想給大家講講中國建材想清楚了哪些事情,講講中國建材的“生意經”。下面我從四個方面匯報。

  企業商道:從管理到經營

  管理和經營緊密相關,但也有所區別。德魯克先生說,管理是正確地做事,目標是提高效率,經營是做正確的事,目標是提高效益。我覺得他講的是對的,正確地做事就是處理人、機、物、料的關系,是研究方法和制度,是眼睛向內,我們常說的苦練內功。但是經營是做正確的事,是面對市場的不確定性,面對市場的變化、創新的變化、商業模式的變化,作出決定和選擇。這恰恰是今天的經營者真正要面對的事情。

  我講這些不是說管理不重要,而是經營太重要了。必須把管理工作下移,交由分管領導和中層干部承擔,而不要每天都跑車間,像過去那樣。其實我是工廠廠長出身,我在北新當了十年廠長,對工廠管理非常熱衷。而現在企業的“一把手”要是經營者,這就必須眼睛向外,關注市場。管理有人能幫你,但經營沒人能幫你。

  我記得20年前邁克爾·波特教授寫了一本書,叫《日本還有競爭力嗎?》這本書講的就是日本有堪稱世界第一的管理,但他預言日本會因為創新的落后而停滯,這是20年前邁克爾波特寫的。其中對我們今天來講也是這樣,我們之前一直學習日本的管理、精益生產等,但今天面對市場的變化,我們要更重視經營。企業“一把手”首先是個經營者,最重要的任務是賺到錢。掌握這么多國有資產,賺不到錢是不行的。

  諾基亞公司倒閉時,諾基亞總裁說了一段引人深思的話,“好像我們什么也沒做錯,但我們倒閉了”,他說的什么也沒做錯,指的是什么呢?是指諾基亞一直按照管理原則正確地做事,管理上沒有錯。現在我們有的企業,非常干凈漂亮的工廠、非常規范有序的管理,但是企業虧損,就是沒有做好經營。

  經營模式:從“量本利”到“價本利”

  這說的是關于價格。我想先介紹一本書,作者是赫爾曼·西蒙,他寫的《隱形冠軍》大家都讀過,這本書叫《定價制勝》,他在書中講到,他曾經給一萬多家公司定價。我們對價格應該怎么看?長期以來我們都認為價格是市場決定的,和企業沒有關系,企業只能被動地接受。實際上這是錯誤的觀點,我們作為經營者,對價格是有一定話語權的。他認為,企業在價格制定上不應是被動的適應,而應掌握定價的主動權,這是他的一個核心觀點。特別是在經濟下行的時候,他認為,不應該降價搶奪市場,而大打價格戰,這樣全行業就會成為一片紅海。

  中國建材按照這個思路,提出從“量本利”到“價本利”。“量本利”,是大家最熟悉的經營模式,通過增加銷售量,降低單位產品的成本,取得盈利。這是短缺經濟時期的經濟規律。賣20萬輛汽車比賣10萬輛汽車單位成本更低,就能獲得盈利;但在過剩經濟的條件下,生產10萬輛汽車能賣得出去,生產20萬輛汽車,就有10萬輛賣不出,放在庫房里,不但沒有降低所謂的單位成本,而且還壓了大量的流動資金。這就是今天我們很多企業所面臨的現狀。

  面對這種情況,中國建材創新地提出了“價本利”,就是價格要保持穩定在合理水平,同時降低成本,取得利潤。有人會說,價格你們能穩得住嗎?請大家看過去一年水泥、鋼鐵和煤炭的價格走勢曲線,水泥基本保持在400元左右的價格。實際上,目前水泥價格并不高,只是相對穩定,和30年前相比沒有太大變化,我們賺的錢都是技術創新提高效率帶來的。爭取定價的話語權也是我們為什么要重組水泥的原因。

  在南方水泥成立的時候,習近平同志發來了賀信,鼓勵我們推動“戰略整合、區域合作、聯合發展”,這就是我們后來重組水泥的指導思想。這么多年我們一直是這么做的,我們現在有5.3億噸水泥產能,占全國總產能的比例接近20%,占全球的接近10%。

  我們具體是怎么做的呢?

  一是倡導行業利益高于企業利益,企業利益孕育于行業利益之中。這是我們在十多年前提出來的,當時很少有人贊成,都說宋總在唱高調,這怎么能做得到呢?但今天在水泥行業已經做到了。在我們重組前的2005年,行業前十家的集中度只有9%到去年提高到63%,2005年全行業利潤總額是80億元到去年提高到1546億元。中國建材在行業內帶頭錯峰生產,在冬季建設的淡季不要生產,以此來調節產銷關系,產銷關系是價格的基礎,冬季供暖季也是污染的高峰期,所以水泥主動停產。停產能保證供應嗎?全國有35億噸的產能,銷量只有22億噸,冬季停產也不影響供應。此外,我們還帶頭淘汰落后、帶頭限制新增、帶頭行業自律,努力把價格穩定在合理水平。

  二是集團內做好穩價保量降本。如果銷售價格低于制造成本就不再生產了,虧損就不賣了,企業虧損就不會有前途。價格和銷量存在一定矛盾,要努力找到價格和銷量之間的最佳平衡點,做到價漲份額不丟、量增價格不跌。

  三是堅持“質量上上、價格中上”八字定價原則和“五優”經營路線。“質量上上、價格中上”是指,我們在做產品的時候要把質量做得“過剩”一些,提高品牌信譽,同時價格也要做到中等偏上,所以質量是兩個“上”,價格是一個“上”。五優路線是“優技、優質、優服、優價、優利”。北新建材二十年如一日堅持八字定價原則和“五優”經營路線,質量做到世界第一,從來不壓價,去年北新建材也做了24億多元的歸母凈利潤,而且是世界最大的石膏板公司,它的產品價格賣得比跨國公司還要貴,也賣得還要好。不是說價格高就一定賣得少,北新建材證明只要質量好,價格賣得高一點是沒有問題的。

  機制革命:從“老三樣”到“新三樣”

  習近平總書記在萬華視察時講了一段特別精辟的話,“誰說國企搞不好?要搞好就一定要改革,抱殘守缺不行,改革能成功,就能變成現代企業。”這段話雖然不長,但是醍醐灌頂。國企一定能搞好,但是必須要改革,在哪方面改革呢?萬華做了什么樣的改革呢?萬華做了機制的改革,萬華是上市公司,但是萬華的員工持股占20%,還做了科技分紅制。

  我們也要搞機制改革,我用了“機制革命”這個詞。回想40年前改革開放初期,我們當時的機制要解決的是平均主義“大鍋飯”,那時的機制改革是“勞動、分配、人事”三項制度,解決“干多干少一個樣、干和不干一個樣”的問題,今天我們圍繞的人力資本,開展“新三樣”,是指“員工持股、管理層股票計劃、科技企業分紅和超額利潤分紅”,這是圍繞人力資本,在財富分配上解決問題,而不是過去從勞動成本上考慮,這是根本的區別。

  員工持股前不久翁杰明副主任到我們合肥水泥院調研,這家水泥院做得很好,水泥院下面有多家員工持股公司,都是院里持股70%,員工持股30%,每年都能做幾億元的凈利潤。合肥院原來在水泥行業是個小院,比他大的那幾家院所,有的進入了上市公司,但是沒有合肥院做得好。這就說明,即便是上市了、混合了,沒有機制上的改革,效益依然沒有有機制的企業好。

  上市公司股票計劃包括股票增值權、限制性股票和股票期權,我覺得股票增值權最好做,中國建材香港上市公司很多年前做過增值權,做增值權就是要讓經理層的利益和股票價格之間有正相關關系。路演的時候投資人都會問,對經理層有沒有激勵機制。

  超額利潤分紅去年中聯水泥做了超額利潤分紅,其實挺簡單的,就是制定利潤指標,超額部分提取15%,按照“118”進行分配,“一把手”、主要負責人10%、班子其他成員10%、員工80%。其他班子成員分10%,就不會有很多副廠長,基本上都是一正兩副。中聯水泥去年的利潤大幅提升,今年上半年凈利潤增長了150%,實際情況還遠遠超過這個數字。這讓我想起來,挺早的時候我跟國資委領導說,我每天睡不好覺,國資委領導跟我說,應該讓你的干部睡不著覺,你就能睡著覺了。我十幾年一直在想這個問題,一直沒找到方法,但是我今天找到方法了,就是超額利潤分紅,就讓干部睡不著覺。而且一個工廠人浮于事,大家有意見;工廠不節約,大家有意見;采購價格高,大家有意見,用不著我去監督。這就是機制帶來的。

  發展方式:從高速增長到高質量發展

  中國建材過去發展得很快,收入從20億元增長到3000多億元,也積累了一些問題,比如資產負債率較高、企業法人戶數、層級過多等。這些問題在轉向高質量發展的過程中,要從追求規模和速度轉向追求質量和效益。中國建材采取了“減”和“轉”的措施。

  在“減”方面按照國資委瘦身健體的要求,在兩材合并的3年間,集團總部部門由27個減為12個,人員由275名減為150名,二級企業由33個壓縮為10個,企業層級由7級減為4級,減少法人戶數470戶,大力壓減冗員,員工減到20萬人,資產負債率下降12個百分點。我們把這些管理的做法提煉為“三精”管理,集團上上下下都知道“三精”管理,“組織精健化、管理精細化、經營精益化”,核心就是精減。企業發展的過程中不減就會膨脹,所以要不停地減。企業就像一株樹,如果不剪枝就會瘋長。我當年插隊的時候,就學會了兩點,一個是學會了剪枝,另一個學會了雜交育種,就是混合所有制,就學了這兩點,沒想到若干年后在企業經營管理中都用上了。

  在“轉”方面水泥是我們的主要業務,轉型并不是把水泥拋棄不做了,而是要向高標號化、特種化、商混化、制品化發展,開展“水泥+”業務。日本的特種水泥有100多種,品種多就有利潤。另外的轉型就是發展新材料,有光電材料、復合材料、膜材料、石墨材料、工業陶瓷、人工晶體等六大新材料,2018年新材料業務利潤總額突破百億元,超過集團利潤總額的三分之一。

  我今年也已經63歲了,我常和年輕干部說,我給你們留下幾句話。香港李嘉誠退休的時候給員工們寫了一封信,留下一句話,就是穩健中求進步。我留下三句話:穩健中求進步、發展中求質量、變革中求創新。我也給大家制訂了到2022年的發展目標,就是到黨的二十大的時候,營業收入5000億元、凈利潤300億元、資產負債率65%,只要國資委對負債率提出壓降目標,我們就朝著目標壓降,同時繼續壓減冗員,企業戶數再壓減400戶,真正建成具有全球競爭力的世界一流企業。

  這些年我們央企做對了什么?

  最后,我想講點兒體會。我們央企這些年發展得這么好,到底做對了什么。一是黨的領導。二是改革。任正非的華為靠的是企業家精神+機制,我們靠的是黨的領導+企業家精神+機制。坦率地說,我們的機制還不到位,這恰恰是我們今天要改革的地方。我們有黨的領導,有企業家精神,再加上良好的市場機制,我相信我們也能做成任正非那樣的企業,這是沒有阻擋的。任正非、馬云能做到的,我們也能做到。我原來在北新當廠長時很年輕,我前任歷任廠長比我都優秀,但我接手時企業困難重重,那時我用了兩句話振興了北新建材,就是“工資年年長,房子年年蓋”,其實今天看就是機制。沒有機制,神仙也做不好企業,有了機制,做企業不需要神仙。我們央企有了好機制,我們也會出央企的任正非,也會出央企的馬云。三是突出主業。這些年國資委管理主業管得很嚴,現在回想起來,管得真好,過去這3年,央企做得挺好,一些民營企業盲目擴張,什么業務都做,在金融去杠桿的大背景下,很多企業出了問題,“大潮退下才發現誰沒有穿泳裝”。大家想想,如果沒有對主業的管理,盲目擴張,今天央企會是什么狀況。四是瘦身健體,我們還要繼續瘦身健體。五是鼓勵創新,加快創新轉型。我覺得這是我們這些年做對了什么,如果沒有這些,哪有這些年央企這么快的發展。我想至少是做對了這5點,當然做對的可能還有很多。這幾點是我總結的。

  我已經超時了,謝謝大家!

  責編:丁濤 監審:王怡潔

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